西贝风波背后：“中国版麦当劳”的野心与陷阱-FPG财盛国际官网

西贝风波背后：“中国版麦当劳”的野心与陷阱

时间：2026-06-25 05:13:01 来源：FPG财盛国际官网作者：{typename type="name"/}

2025年9月16日，西贝心陷浙江杭州一家西贝门店。风波视觉中国/图

2025年9月风波之下，背后版麦浙江杭州一家西贝门店。中国视觉中国/图

2025年9月，当劳的野网红主播罗永浩对阵中国知名餐饮连锁品牌之一的西贝心陷西贝，引发了一场关于预制菜的风波全民大讨论。

餐饮业被推至风口浪尖，背后版麦放大了消费者对菜品加工方式的中国关注。如今，当劳的野绿茶餐厅等连锁品牌均悄然撤下“本店无预制菜、西贝心陷现点现做”的风波宣传。

作为西贝创始人，背后版麦贾国龙期望能做出一家“铺天盖地”的中国企业，过去十年一直在尝试推出新的当劳的野快餐品牌，他在《折腾不止》一书中反复提及，麦当劳是他的假想敌。这本书记录了贾国龙三次深度访谈。

实际上，标准化与规模化不仅是贾国龙的野心，更是中国餐饮人的集体愿景。他们从街边千平大店起步，开进精缩的购物中心，从厨师掌勺到中央厨房流水线，就这样走过二十余年，却在预制菜争议中暴露了工业化与消费者希望间的宏伟鸿沟。

中国餐饮业靠什么实现规模化？预制菜在当中扮演什么角色？为什么麦当劳与萨利亚更便宜也更全球化？

“女士们，先生们，爷不念了。”据前述访谈，1988年春末，正在读大二的贾国龙作出退学决定。走开学校的日子，也是他创业启动的日子。

他回到老家内蒙古自治区巴彦淖尔市临河区，从临时摊位干起，先后试过咖啡与面包、家常小吃、酒吧、西餐与海鲜。他还做过火锅与大体量餐饮广场，也曾南下深圳经营海鲜酒楼，最终损失百万，撤回内蒙古。

在老家稍作休整，1999年，贾国龙再次走开家乡，前往北京开店，承包的金翠宫海鲜大酒楼亏损收场后，他调转方向，把店名改为金翠宫莜面美食村，推出莜面、烤羊排、手扒羊肉、烤全羊与农家大锅饭等西北菜品，营业额飞速改善。

这一阶段的西贝门店有几个特征：其一是面积大，多为街边独立大店，动辄上千至数千平方米，能支撑宴请与聚餐的大客流；其二是菜单长，菜品常态维持在两百道左右，既保留西北主力菜，也容纳本地口味的补充项。

连锁品牌麻辣诱惑、麻辣生活创始人韩东2002年进入中国餐饮市场，他向南方周末记者回忆，2000年初，“大单店”是以正餐为主的餐饮品牌普遍的门店形态。品牌门店面积平常在600-2000平方米，单一门店员工常在100人以上。

为容纳这样的大店，餐饮门店多开在街边。当时商务、政务宴请，婚宴与社交性聚餐旺盛，大空间与包间是刚需，“消费者对服务、环境、产品和形式的要求较高”。

另一重要原因是，中国餐饮的供应与流通基础薄弱。

“当时门店所需菜品，多由厨师长或采购员每日进货，店内切配，就地囤料，日清日结。”韩东说，彼时，上游以小规模种养为主，中游依赖批发市场与农贸市场层层分销，冷链车与冷库覆盖不足，跨区域调拨难以稳定，“正餐更依赖现场后厨与大规模备餐空间，自然偏向‘大店’”。

2006年开业的全聚德北京西翠路店面积约2600平方米，有宴会厅与十余个包间，可同时接待超380位客人；海底捞同样采用街边独立大店，面积达上千平，被其创始人张勇称之为“酒楼模式”。

依靠大店模型，2000年底，西贝在临河开出四家分店，加上北京的一家店，年营收约3269万元，利润161万元。其中，北京门店贡献突出，营收1282余万元，利润151余万元。

之后的几年里，西贝继续在北京与其他城市试水，开在城市边缘地区，主力商品仍围绕莜面与羊肉展开，门店的后厨与流程设计延续北京早期的做法。到2009年，西贝开出二十多家店，年营收5亿元左右

(责任编辑：{typename type="name"/})